Artykuły » Klient w firmie
Jakie czynniki sprawiają, że klient staje się szczególnie ważny dla firmy?
Dla większości dostawców najważniejsze jest to, że klient generuje albo może generować znaczące przychody lub zyski. Jeśli jest to jedyne kryterium wyróżniające ldientów, w których należy zainwestować czas i zasoby, wydaje się, że wybór jest prosty. I rzeczywiście dla wielu dostawców tak jest, ponieważ takie priorytety dyktuje infrastruktura ich sektora przemysłowego. Każdy brytyjski dostawca artykułów spożywczych o charakterze masowym musi mieć na uwadze pięć największych sieci supermarketów, jeśli ma jakiekolwiek aspiracje do posiadania odpowiedniego udziału w rynku. Konstruktorzy samolotów mają ograniczoną i dokładnie określoną grupę odbiorców ich produktów. W niektórych krajach firmy medyczne i farmaceutyczne mają tylko jednego wielkiego klienta, takiego jak National Health Service (NHS) w Wielkiej Brytanii.
A jednak nawet w tych sektorach istnieje pewna możliwość wyboru na zasadzie prawdopodobieństwa sukcesu. Każda firma handlowa zaopatrująca się w warzywa podlega różnym uwarunkowaniom, każda linia lotnicza ma różne plany dotyczące wymiany wyposażenia, szpitale w ramach NHS mogą być różne pod względem wielkości i oczekiwań, a nawet praktyki w ramach tej organizacji mogą się zmieniać. Należy skoncentrować się na określeniu rodzaju działalności prowadzącej do osiągnięcia celów firmy oraz na wyborze ldientów, którzy mogą być partnerami w tym przedsięwzięciu. Cele firmy będą obejmować nie tylko przychody i zyski, ale również kierunki działania, nowe rynki, nowe technologie, rozszerzanie zasięgu geograficznego, nowe produkty oraz przetrwanie na rynku. W tej sytuacji niezbędne jest zdobycie pewnej kontroli nad bazą klientów, w czym pomoże znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:
- Jak zmieniła się baza klientów w ciągu ostatnich pięciu lat?
- Czy były to zmiany planowane?
- Jak stopa wzrostu firmy ma się do stopy wzrostu jej klientów?
- Czy firma prowadzi aktywną działalność, czy też biernie podporządkowuje się warunkom?
Zarządzanie kluczowymi klientami odnosi się do wielkości obrotów, przychodów i zysków, ale jednocześnie wykracza poza zarządzanie dużymi albo najważniejszymi klientami, ponieważ obejmuje wszystkie aspekty planowania, rozwoju oraz przetrwania firmy. Każdy kluczowy klient jest w związku z tym segmentem rynku.
Należy wypracować procedurę obiektywnej oceny portfolio klientów obecnych i potencjalnych za pomocą metod stosowanych przy segmentacji rynku. Taka procedura oceny opiera się na atrakcyjności klienta albo kontraktu i na realistycznej ocenie prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu w relacji z danym klientem lub dzięki danemu kontraktowi, co jest zdeterminowane obecnym stanem relacji z tym ldientem.
Należy określić kryteria pomiaru atrakcyjności ldienta i obecnej pozycji zajmowanej w relacjach z nim. Te dwie oceny posłużą do opracowania macierzy służącej do opisu portfolio obecnych i potencjalnych ldientów. Na tej podstawie określa się ogólną strategię dla każdego kluczowego klienta i ocenia, w jaki sposób można najbardziej efektywnie zainwestować posiadane zasoby.
Jest to przybliżona, ogólna zasada strategicznego planowania relacji z klientami, choć w różnych dziedzinach działalności występują jej różne odmiany (przedstawione w przykładach dołączonych do tego rozdziału). Uzgodnione w ten sposób kryteria odpowiadają konkretnym warunkom działania danej firmy i powinny stanowić podstawę oceny każdego obecnego lub potencjalnego ldienta.
Bieżące relacje będą wymagać większej elastyczności w działaniu oraz inwestycji w nowe produkty, być może nawet w nowe struktury i umiejętności. W obliczu możliwych konsekwencji takich zmian należy się dokładnie zastanowić nad strategią wyboru potencjalnych klientów, z którymi firma chciałaby rozwijać kontakty