Artykuły » Motywacja w firmie

Niezależnie od tego, czy przewaga konkurencyjna opiera się na kosztach czy na wartości, zdobycie jej i utrzymanie, tak by klienci ją dostrzegali i odpowiednio na nią reagowali, nie odbywa się mechanicznie. Potrzebne jest do tego stworzenie w firmie przyjaznej atmosfery oraz możliwości indywidualnego rozwoju, co może wzmocnić delikatną nić zaufania i współpracy, która jest istotą partnerstwa dostawcy i klienta.

Wszyscy pracownicy firmy muszą być zorientowani na klienta. Nawet ci, którzy nigdy się z nim nie kontaktują w sensie fizycznym, powinni zrozumieć, że niezależnie od wykonywanej funkcji oni także mają własnych klientów. Woźny ma klientów, księgowi mają klientów - są to klienci wewnętrzni, ale przecież pozostają klientami. Jeśli ci klienci będą traktowani lekceważąco, mogą przenieść swoje negatywne reakcje na ldientów zewnętrznych - prawdziwych klientów firmy. Wszyscy pracownicy są elementami łańcucha klientów i jeden przypadek skrajnego napięcia psychicznego może przenieść się wzdłuż tego łańcucha z bardzo negatywnym skutkiem.

Firma osiąga tylko taki poziom zadowolenia ldientów, na jaki pozwala jej morale pracowników. Jak więc należy motywować pracowników do działań, które zadowolą klientów? Oto niektóre działania przyczyniające się do zwiększenia konkurencyjności usług:

• zaangażowanie pracowników w proces podejmowania decyzji, przekazywanie im odpowiedzialności oraz docenianie indywidualnej inicjatywy,
• większe kompetencje, które pozwalają pracownikom zrozumieć kontekst ich pracy, jej sens i wpływ na inne stanowiska pracy,
• zmniejszenie liczby poziomów zarządzania i stworzenie silniejszych interakcji między pracownikami a zarządem oraz wewnętrznych interakcji wśród pracowników,
• stworzenie zespołów roboczych pracujących nad głównymi problemami oraz

Wszystkie te działania będą wspierać strategię zorientowaną na klienta i być może pomogą wyjaśnić różnice w morale wśród pracowników różnych firm.

Artykuł zamieszczony w „Management International" (kwiecień 1991) dotknął pewnego fundamentalnego problemu. Jego autor sugerował, że kontrast między względnie ubogą Wielką Brytanią (w tamtym okresie) a lepiej sobie radzącymi gospodarkami na kontynencie europejskim może mieć coś wspólnego z faktem, że na przykład przeciętna firma niemiecka rozdziela wśród swoich pracowników w postaci płac ponad 70% wyprodukowanej przez siebie wartości dodanej, podczas gdy przeciętne firmy brytyjskie znajdują się pod tym względem na ostatniej pozycji w Europie, gdyż wartość ta wynosi tylko 60%. ,Wartość" bądź ,wartość dodana" to koszt wynagrodzeń oraz zyski przed naliczeniem odsetek i amortyzacją. Przeciętny udział inwestora w wytworzonej wartości jest w Wielkiej Brytanii prawie trzykrotnie większy niż w Niemczech.