rozmiar tekstu: A A A drukuj:

Artykuły » Wzmacnianie przewagi konkurencyjnej

Przewagę konkurencyjną można budować, skupiając się na konkurentach albo na kliencie. Strategia zogniskowana na konkurentach polega na dążeniu do uzyska­nia lepszej jakości, innowacyjnej technologii, szerszej dystrybucji, do zwiększe­nia liczby wariantów produktu, do lepszej obsługi technicznej, do poprawy repu­tacji i wizerunku firmy. Strategia zorientowana na ldienta opiera się na dążeniu do rozwiązywania problemów ldienta dzięki większej niezawodności, mniejszym kosztom operacyjnym, szybszej reakcji, ułatwieniom przy zakupie oraz gwarancji jakości. Różnica polega na sposobie oceny przewagi i przyjęciu jako kryterium albo wyników osiąganych przez konkurencję, albo aktualnej wydajności ldienta przewagi w zakresie wartości dzięki lepszemu niż konkurencja zaspokajaniu potrzeb klientów. Zatem opraco­wując taką strategię dla firmy, należy znaleźć odpowiedzi na pięć pytań:

  1. Kim jest klient? (Trzeba zrozumieć procesy podejmowania decyzji w firmie klienta i dowiedzieć się, kogo konkretnie w jej strukturze należy przekonać o wartości produktów i usług).
  2. Jakich wartości poszukują osoby podejmujące decyzje?
  3. Czy klienci dostrzegą te wartości i będą gotowi za nie dopłacić?
  4. Czy uda się dostarczyć te wartości lepiej niż konkurencja?
  5. Jak można poprawić swoją pozycję i osiągnąć bardziej znaczącą przewagę w zakresie wartości?

Wartość postrzegana przez klienta składa się z korzyści, które zwiększają zysk brutto poprzez:

  • poprawę wyników,
  • wzrost sprzedaży,
  • zmniejszenie kosztów operacyjnych,
  • zmniejszenie zapotrzebowanie na kapitał obrotowy,
  • zmniejszenie ryzyka;
lub redukują koszty inwestycyjne związane z produktem w okresie jego użytk wania poprzez:
  • obniżenie cen zakupu,
  • zmniejszenie kosztów instalacji lub podłączenia,
  • zmniejszenie kosztów konserwacji,
  • zmniejszenie kosztów finansowania,
  • zmniejszenie kosztów pozbycia się produktu.
  1. Należy określić różne warianty sytuacji zapewniających przewagę.
  2. Należy przeanalizować te warianty i zbadać, czy są:
  • znaczące, to znaczy, czy klient zauważy przewagę,
  • wiarygodne, to znaczy, czy klient uwierzy w przewagę (biorąc pod uwagę dotychczasową działalność i reputację firmy),
  • wyjątkowe w porównaniu z konkurencją,
  • wpisane w długoterminowe cele dostawcy.

Należy wybrać odpowiedni wariant, sprawić, by zaakceptowali go pracow­nicy macierzystej firmy, i zaangażować się w osiągnięcie przewagi.

  1. Należy przygotować programy realizacji i określić główne czynniki, które mają decydujące znaczenie dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
  2. Ostateczny sukces zależy od tego, jak wyraźną różnicę klient widzi między daną firmą a jej konkurencją. Różnica ta wyraża się w słowach stanowiących uzupełnienie następującego zwrotu: „To wy jesteście tym dostawcą, który..".

Texas Instruments i Hewlett-Packard to dobry przyldad dwóch firm, których profile strategiczne znajdują się nieomal na przeciwnych biegunach. Texas Instru­menty zdobywa przewagę konkurencyjną na dużych rynkach standardowych, wykorzystując swoją pozycję zdobytą dzięki produkowaniu po niskich cenach. Jednocześnie firma dąży do osiągnięcia wysokiego poziomu produkcji, prowa­dząc produkcję zgodnie z krzywą doświadczenia bazującą na kosztach. Texas In­struments aktywnie poszukuje różnych źródeł finansowania. Pracownicy działają na zasadzie konkurencyjności i są motywowani nagrodami indywidualnymi.


konkurencja firma klienci
« powrót